M&Aは、企業の成長戦略を実現させる有力な手段の一つですが、その実行には高度な専門知識と綿密な準備が求められます。弊社は、これまで数多くの企業のM&A戦略の立案から実行までを支援してきました。その中で、「M&A巧者」とそうでない企業の間に顕著な差が生じていることを目の当たりにしています。

一般的に、M&Aの成功確率は約3割程度と言われていますが、M&A巧者はその成功確率を大幅に上回る成果を上げています。巧者の成功には明確な要因があり、それを理解し活用することで、他社もM&Aを有効に活用できる可能性が広がります。

本コラムでは、M&Aの成功要因を解説するとともに、失敗事例から学ぶべき教訓や、適切な検討体制の構築方法を具体的に提案します。これにより、読者の皆様がM&Aをより効果的に活用し、企業価値を最大化するためのヒントを得ていただければ幸いです。

第一章
M&Aの成功と失敗：ケースから学ぶ

M&Aの成否は、事前準備や戦略の有無に大きく依存します。ここでは、失敗例と成功例を比較することで、M&Aを成功させるための具体的なポイントを探ります。

1. 失敗例：案件ありきで進めたM&Aの落とし穴

ある製造業A社は、M&A戦略や目的を明確にしないまま、FAやM&A仲介会社から持ち込まれた案件について是々非々で議論を進めました。十分な分析や戦略的な検討が行われない中で、案件の魅力だけを評価し買収を決定。数年後、期待していたシナジーが得られず、買収先企業の価値が大きく毀損しました。その結果、のれん減損を余儀なくされ、財務状況の悪化を招く結果となりました。

このケースでは、買収の目的や方向性が不明瞭であったこと、端的に言えば準備不足が失敗の大きな要因です。外部から持ち込まれた案件を軸に議論を進めるのではなく、企業自らが能動的に買収戦略を立てることが求められます。

2. 成功例：能動的に進めた戦略的なM&A

一方で、M&A巧者とされる某総合商社や某製薬会社は、目的や方向性を明確に設定した上で、買収候補企業のリストを作成し、恒常的に候補先の分析を進める体制を整えています。同社はコンサルティングファームなど外部の専門家も積極的に活用し、自社戦略に合致したターゲットを自ら選定。さらに、同期間で複数の企業に対する簡易的なデューデリジェンス（DD）を迅速に実施し、M&Aの検討を高速で回しています。

特に注目すべきは、常に先手を取って能動的に候補先へアプローチしている点です。こうした一貫した戦略性と効率的な検討プロセスが、同社のM&A成功率を高める要因となっています。

第二章
成功と失敗を分けるポイント

成功するM&Aと失敗するM&Aの間には、いくつかの明確な差があります。成功の鍵は以下の点にあります：

• M&A戦略と目的の明確化
  買収における具体的な目標を設定し、それに基づいて計画を立てる。
• 能動的な検討プロセス
  買収候補リストの作成や恒常的な分析を進め、受動的に案件を待つのではなく、戦略的に能動的なアプローチを行う。
• 適切に外部も活用
  コンサルティングファームやアドバイザーの活用により、検討スピードや分析の精度を向上させる。

これらのポイントを押さえることで、M&Aの成功確率を大きく高めることが可能です。次章では、これを実現するための適切な検討体制について解説します。
 

第三章
M&A検討体制の構築

M&Aの成功には、適切な検討体制を構築し、効率的かつ戦略的に意思決定を進めることが不可欠です。企業の性質や文化に応じた役割分担や外部の専門家の活用、そして能動的な姿勢が鍵となります。

1. 役割分担の重要性：中央集権型と事業部主体型の比較

M&A検討において、経営や経営/事業企画部門と事業部の役割分担は企業の性質や文化によって異なります。主なモデルとして、以下の2つが挙げられます：

• 中央集権型
  経営や経営/事業企画部門が全体を主導し、M&A戦略の策定から買収対象の選定、検討、意思決定までを一貫して管理するモデルです。このモデルでは、全社的な視点から戦略の整合性を確保しやすい一方、事業部門の現場感覚が軽視されるリスクがあります。
• 事業部主体型
  事業部が主体的にM&Aの検討を進め、経営や経営/事業企画部門が審査や承認を担当するモデルです。この方法は、現場に近い視点から具体的なターゲットを絞り込みやすい利点がありますが、全社的な整合性や戦略性が担保されない場合があります。

いずれのモデルを採用するにせよ、経営層、経営企画部門、事業部がそれぞれの役割を明確に理解し、連携を図ることが重要です。

2. 外部パートナーの活用：M&Aアドバイザーと専門コンサルタント

M&A検討において、アドバイザーや専門コンサルタントの活用は、能力面・リソース面の双方で大きな助けとなります。

• 能力面での支援
  アドバイザーやコンサルタントは、M&Aの専門知識や経験を持ち、ターゲット選定、価値算定、交渉プロセスにおいて高い付加価値を提供します。また、業界特有の知見やネットワークを活用し、最適なターゲット候補を見つける助けとなります。
• リソース面での支援
  企業内リソースが限られている場合、外部の専門家に検討作業を委託することで、効率的な進行が可能です。特に、多くの案件を同時に検討する際には、外部リソースの有効活用が成功の鍵となります。

3. 能動的な姿勢：待ちではなく攻めのM&A検討

成功するM&A巧者に共通する特徴は、能動的な姿勢でM&Aを検討している点です。例えば、某サービス業や建設業のM&A巧者は、年間に100件近くのM&A案件を検討しています（もちろん、検討の濃淡はあります）。このように、常にターゲット候補を設定し、新たな機会を模索していく体制を持つことが、競争優位性を確保する秘訣です。

具体的な取り組み

• 買収候補リストを常に更新し、進捗を管理。
• 簡易的なデューデリジェンスを迅速に実施し、早期に意思決定を下す。
• 定期的に市場や業界の変化を分析し、買収の方向性を調整。

能動的な姿勢を保つことで、他社に先駆けて有望なターゲットにアプローチする機会を増やし、成功確率を高めることができます。

まとめ
M&A検討を成功に導くために

M&Aの成功には、戦略と目的を明確にした上で、能動的な姿勢で検討を進めることが重要です。失敗例では、目的不明確なまま外部から持ち込まれた案件を高値で買収し、のれん減損を招くケースがありました。
一方、成功例では、戦略に基づき買収候補をリスト化し、外部専門家を活用しながら迅速に検討を進めています。M&Aの検討体制は、企業文化に応じた役割分担を整備し、アドバイザーを活用することで効率化が可能です。これにより、機会を逃さず成功率を高められます。

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M&A巧者の秘訣　～M&Aを成功に導く検討プロセスと体制～｜PROFFIT

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